2015年6月3日，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“去攜聯(lián)姻”終于落下帷幕，攜程宣布與去哪兒終止投資談判，但是雙方曾認(rèn)真討論過合作事宜，那么究竟為什么兩家聯(lián)姻會(huì)以失敗而告終呢?

自去哪兒網(wǎng)由旅游搜索進(jìn)軍OTA(在線旅游服務(wù))行業(yè)之后，它的業(yè)務(wù)就越來越趨近于攜程。在線旅行網(wǎng)站的特點(diǎn)在于，用戶對于平臺的認(rèn)可度僅停留在工具性的酒店、機(jī)票的購買及預(yù)訂方面，換句話說，在線旅行網(wǎng)站更像是工具，而并非有血有肉的個(gè)性化產(chǎn)品。也就意味著旅游類網(wǎng)站的用戶黏性相對是比較低的。

因此，攜程、藝龍以及去哪兒這類OTA網(wǎng)站爭奪市場最常用的手段基本上是為線下酒店預(yù)訂、航空代理機(jī)票合作，以及部分優(yōu)質(zhì)景點(diǎn)的門票等等。

正是這一家家酒店、一張張機(jī)票構(gòu)筑起平臺的競爭壁壘，但過度競爭也帶來了新的問題：即同一家酒店會(huì)同時(shí)在幾個(gè)平臺出售房間，平臺為了爭奪用戶只能大打價(jià)格戰(zhàn)，由此可能陷入“平臺補(bǔ)貼房費(fèi)-拉更多用戶逼迫酒店給平臺更低價(jià)格”的惡性循環(huán)。

作為企業(yè)而言，如果競爭雙方能就此合并，可以減少惡性循環(huán)所帶來的運(yùn)營成本，但由于業(yè)務(wù)高度重合，合并之后，被合并方的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品運(yùn)營也將失去獨(dú)立性，成為合并方的附庸品。這顯然是去哪兒不愿意看到的結(jié)果。

再看此前58與趕集網(wǎng)的合并，雙方雖然業(yè)務(wù)模式雷同度較大，但合并之前58主推58到家，趕集主打房產(chǎn)，合并之后是有獨(dú)立發(fā)展空間的。而優(yōu)酷與土豆更為明顯：同為視頻網(wǎng)站，合并前土豆已經(jīng)聚焦于UGC業(yè)務(wù)了。由此看來，在業(yè)務(wù)和用戶高度重合狀態(tài)之下談合作，成功率是很低的。

去哪兒宣布拒絕攜程并購的同時(shí)，也宣布拿到了銀湖等機(jī)構(gòu)共計(jì)5億美元的投資，言外之意很明顯：我本是白富美，不輕易為五斗米折腰。

由于在線旅游行業(yè)對線下資源的重度依賴，使得整個(gè)在線旅游網(wǎng)站對資金鏈的要求極高，這也能解釋為何各大平臺財(cái)報(bào)都顯示用戶量、交易量不斷上漲，但同時(shí)卻又陷入巨大的虧損。

OTA類在線旅游網(wǎng)站用戶黏度往往不高，也就意味著用戶體量往往難以構(gòu)成平臺的絕對競爭力，任何一家平臺在有充裕資金的前提下，是完全有可能實(shí)現(xiàn)逆襲的——方法其實(shí)很簡單：做好客服，做好用戶補(bǔ)貼，大打價(jià)格戰(zhàn)，以價(jià)格優(yōu)勢重新奪得用戶。這也是工具型互聯(lián)網(wǎng)公司的最大短板，用戶對平臺價(jià)格的依賴過于明顯。

因此，在攜程與去哪兒大打口水仗的同時(shí)，雙方不妨仔細(xì)反思自己的商業(yè)模式。對于整個(gè)在線旅游行業(yè)而言，如何能通過燒錢建立自身的競爭力，才是真正的核心問題。

至于雙方今后會(huì)不會(huì)合并，決定權(quán)肯定不在各自的公關(guān)部手中，甚至也不在管理層手中，而在背后的資本手中。

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